本期我們摘選復旦大學-華盛頓大學EMBA項目云分享“雙循環，新格局，供應鏈，新生態”對話內容，跟隨兩位嘉賓，分析案例、探討供應鏈變革大趨勢及企業的應對策略。

　　主講：復旦大學管理學院教授馮天俊，復旦大學-華盛頓大學EMBA項目主任邵勃

　　中國企業搭建供應鏈體系，整體而言一定要以客戶為導向，高端產品聚焦技術創新，在顧客體驗方面把產品做到極致，通過技術創新打造企業核心競爭力；中低端產品聚焦流程創新，在成本和效率方面把產品做到極致，通過流程創新打造企業核心競爭力。

　　在今年兩會的政府工作報告中，“雙循環”這一關鍵詞出現的頻率頗高，中國要逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展模式，這將對中國的產業格局產生深刻影響。同時，在疫情以及國內外特殊政治經濟節點的雙重夾持下，我國的產業鏈生態將面臨何種變革？企業又將如何做出相應調整？在復旦大學-華盛頓大學EMBA項目的云分享直播中，項目主任邵勃對話復旦管院管理科學系教授、復旦大學商務分析與運營創新研究中心執行主任馮天俊，以格力、京東等企業為案例，涉及“地攤經濟”“中國+1”等熱點話題，共同探討供應鏈變革大趨勢及企業應對策略。

　　“雙循環”影響供應鏈布局，核心競爭力依然是制勝法寶

　　邵勃 ：“雙循環”尤其是刺激內需的戰略方向，對中國企業搭建供應鏈體系有哪些影響？

　　馮天俊 ：疫情對國內以出口為導向的企業造成了很大的影響，中國經濟發展的動力從三駕馬車（投資、消費和出口）拉動逐漸更加趨向于投資和消費雙輪驅動。構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，這一戰略是我們國家針對當前國內外復雜形勢的主動調整、主動設計和主動謀劃。

　　我個人認為，當前我國內需呈現出兩端增長、中間收縮的現象。首先來看兩端市場，包括高端市場和低端市場。高端市場是指高品質產品市場，如奢侈品、化妝品等，在今年都出現了逆勢增長。低端市場則是指物美價廉的低端消費市場，正如李克強總理所言，中國目前約有6億人口平均月收入也就1000元，今年在國家相關政策的支持下，低端市場也呈現出增長的態勢。再來看中端市場。曾經有很多人預期疫情緩和之后會出現報復性消費，但結果卻出現了報復性儲蓄，這跟現階段中端群體所面臨的工作和生活壓力緊密相關。

　　面對上述情況，中國企業搭建供應鏈體系整體而言一定要以客戶為導向，高端產品聚焦技術創新，在顧客體驗方面把產品做到極致，通過技術創新打造企業核心競爭力；中低端產品聚焦流程創新，在成本和效率方面把產品做到極致，通過流程創新打造企業核心競爭力。

　　邵勃 ：企業可以有各種各樣的核心競爭力，如人力資源、品牌、市場營銷等。那是否可以將供應鏈體系作為自身核心競爭力？

　　馮天俊 ：這方面，京東是一個經典案例。京東對外聲稱自己不是電商公司，而是一家數字驅動的供應鏈公司。最初，中國的電商市場中淘寶和天貓雙雄比肩，京東能夠突出重圍憑借的是差異化競爭：天貓、淘寶的物流均通過第三方，顧客對其物流質量并不是很滿意，于是京東就聚焦做自己的自營物流供應鏈體系提升顧客體驗，在電商市場中通過差異化獲得了成功。

　　京東通過提升供應鏈能力來構建自身核心競爭力，并且這一核心競爭力在疫情期間也得到了巨大釋放。在年初疫情爆發最嚴重的時期，阿里和拼多多平臺上很多賣家都有口罩和消毒液訂單，但受到第三方物流公司的限制無法正常發貨。而京東恰恰憑借自營物流抓住了機會，甚至武漢封城狀態下為鐘南山院士團隊在短時間內完成了醫療器械的配送，自營物流能力為京東在疫情期間贏得了業績和口碑雙豐收。

　　董明珠直播帶貨開創新業態，經銷商創造新價值才能共生共融

　　邵勃 ：6月1日，格力董明珠女士通過直播帶貨實現了白色家電的顛覆性營銷，但家電產品往往有著巨大的分銷商網絡，她是如何實現直播帶貨的？

　　馮天俊 ：從第一次到第四次帶貨直播，董明珠實現了從22.5萬到64.5億銷售額的大逆轉，這背后本質上是格力的管理體系在迅速調整，精細作戰。直播帶貨模式需要企業具有兩方面的核心能力：一方面是前臺的流量運營能力，另一方面是后臺高效的供應鏈運營能力，這兩種能力完美匹配才能造就成功的帶貨案例。

　　董明珠第一次帶貨直播結果慘淡，但她永不言棄，通過流程、組織和系統三位一體創新的能力實現了卷土重來、東山再起。

　　首先是流程創新。第一次直播帶貨，董明珠的策略是線上引流、線下轉化，收效甚微。第四次直播，她和格力創新了整個流程：線下引流、線上轉化。線下流量的來源靠的是其龐大的經銷商隊伍在全國各地進行地推，利用掃碼送禮品等方式拿到了目標消費者的二維碼，并通過后續少量定金轉膨脹金的方式吸引消費者在直播間下單。通過流程創新，董明珠在短時間內以很低的拉新成本吸引了大量用戶，很多時候流程創新的成本很低，但帶來的收益可能是幾何級數的增長。

　　其次是強大的組織系統。格力的經銷商愿意與董明珠配合的最重要原因，一定是格力在直播中給經銷商帶來了新的價值和新的收益。董明珠通過追溯二維碼，根據流量與經銷商進行利益分成，在組織層面實現了與經銷商的共生共融。

　　最后是信息系統創新。這一切的完成都離不開格力與微信、快手等平臺以及經銷商系統在數字化渠道方面的完美對接。

　　綜上所述，直播帶貨模式下的供應鏈管理，其核心在于具備流程、組織、系統三位一體的協同創新能力。

　　邵勃 ：格力能夠在短短一兩個月之內對經銷商做到統籌，展現了其強大的組織分配能力。但肯定會有一部分經銷商面臨被邊緣化的處境，比如他們不具備強大的地推能力，那就會被顛覆性的新模式剔出陣營。所以，整個供應鏈條上的經銷商或其他玩家，應該如何調整策略才能與趨勢共存？

　　馮天俊 ：作為經銷商，大家都會遇到同樣的挑戰——直播帶來的最大變化是渠道扁平化，工廠到消費者可以實現無縫對接，這意味著過去經銷商在供應鏈當中所承載的銷售、物流、倉儲甚至財務墊資等功能，都可能變得沒那么重要。

　　董明珠是希望能與經銷商共生共融，能夠協同供應鏈上的各個玩家、分享各個環節利益的。在董明珠帶貨的案例中，她也確實很好地協同了格力、經銷商、平臺、消費者等多方面的利益。先把蛋糕做大，最后大家再來分成，這對相關行業未來帶貨直播、供應鏈運營以及流量運營的模式都具有開創性的借鑒意義。

　　那么，想要在新業態下獲得可持續發展，經銷商需要打造兩方面能力：一是要持續提高自身的管理水平和管理能力；二是要能為所處的行業生態創造不可被替代的價值。在董明珠的案例中，格力的經銷商不僅僅承擔分銷職能，同時還承擔著線下安裝的重要職能，這是格力自身目前無法做到的。

　　我們不妨大膽設想，如果以后直播成為一種新常態，甚至直播會占據格力絕大部分線上線下銷售時，經銷商是否還具有存在的價值將被打上一個大問號。格力的超級工廠可以直接將產品發送到消費者家中，再配備一個外包的安裝公司即可。所以，無論從事何種行業的經銷商，在新業態下，一定要深刻思考如何通過業務及服務的創新來為整個生態創造新價值。如果經銷商不能提供可持續的價值創造，即使現在還能賺錢，也是沒有未來的。

　　“地攤經濟”聚焦中低消費端，中國供應鏈優勢后勁充沛

　　邵勃 ：時下“地攤經濟”成為熱點，這對整個供應鏈的發展有何影響？

　　馮天俊 ：從供應鏈角度來看，做好做強“地攤經濟”需要具備兩方面的能力：一方面是前臺的選品能力；另一方面是后臺供應鏈的能力。

　　首先看選品。隨著消費結構的變化，如今的“地攤經濟”與十年前、二十年前的地攤經濟模式肯定不同。攤主需要清楚選品的重要性。這與帶貨直播是一脈相承的，不是所有商品都適合直播，有一些大IP也會因此翻車。帶貨直播聚焦于標準化、高頻消費和高性價比的商品，“地攤”也要深入研究目標消費者的習慣及需求。

　　接下來看供給。在這方面可以考慮搭建一個專門服務“地攤經濟”的垂直類供應鏈平臺。以早餐為例，全中國有成千上萬家煎餅果子攤位，我們可以建立一個統一的采購與供應鏈平臺，推動“地攤經濟”的供給側改革，實現降本增效。

　　邵勃 ：基于中國目前人才、基礎設施、制度等方面的優勢，“中國+1”的供應鏈是否能夠影響中美脫鉤的進程？

　　馮天俊 ：我個人認為中美完全脫鉤是不可能的。

　　首先，中國擁有巨大消費潛力的市場，這個市場是任何一個有雄心壯志的企業和企業家所無法忽略的。

　　第二，全世界范圍內很難找到像中國這樣具備全品類、全產業鏈、全工業體系、全基礎設施的國家。例如，美國很早就希望蘋果公司能夠把工廠遷回本國，但蘋果公司CEO庫克說做不到，因為美國目前不具備在短時間內動員幾十萬高素質工人的能力。

　　第三，長期以來中國都是制造大國，但隨著制造能力的提升，我們正在向創造中心轉型，未來的世界級跨國企業跟我們將更難以脫鉤。

　　【教授簡介】 馮天俊，復旦大學管理學院管理科學系教授、博士生導師，研究方向：物流與供應鏈管理、行為運營管理、數據驅動的運營管理、決策分析。

　　復旦國際EMBA 復旦華盛頓EMBA https://www.fdsm.fudan.edu.cn/topemba/cn/index.html