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---- 2021復旦大學EMBA人文盛典邀胡賽雄講述不確定性下企業如何穩健經營 (http://m.gangyx.cn/bbs/dispbbs.asp?boardid=23&id=325422)
-- 發布時間：2021/11/19 19:25:05
-- 2021復旦大學EMBA人文盛典邀胡賽雄講述不確定性下企業如何穩健經營
2021復旦大學EMBA人文盛典邀請華為原后備干部系主任、華為原全球技術服務部干部部長胡賽雄，幫助大家用實事求是的訣竅尋找駕馭不確定性的方法，講述“不確定性下企業如何穩健經營”。
在不確定性的時代，很多是不可知的。有誰知道去年新冠疫情給全世界的政治、經濟環境帶來如此大的變化，這就是不確定性。但正是這種不確定性，也給很多企業創造了大量的機會。所以機會是孕育在不確定性當中的，如果你不想到這些機會，可能這個機會就跟你無緣。所以很多企業在經營過程中，經常講我要抓住機會�？墒菣C會不是抓住的，機會是創造出來的，如果這個機會是抓住的，那就說明你永遠是跟隨者，別人已經在做這個事情了。所以當規律廣為人知的時候，實際上價格已經等于成本了。你怎么賺錢呢？
我們要把不確定性當成一個好事來看（不確定性才是利潤的來源，今天的利潤源于我們昨天的認知），怎么在過程中找到駕馭這種不確定性的方法非常重要。到底應該怎么樣找到這個方法呢？我想來想去，我覺得還是用《道德經》第一章的這句話來表達最精準，“玄之又玄，眾妙之門”�！靶痹谔瞥郧笆抢p繞的意思，從象形和會意角度的理論（無）和實踐（有）相互促進的關系，現在來說就是實踐和理論要相結合，理論指導實踐，實踐要發展理論，也就是我們說的實事求是。實事求是是我們統御事物最有效的方法，那我們在經濟活動當中，我們到底應該怎么實事求是呢？
聚焦戰略，警惕過早多元化
我們從幾個層面來做一些展開，比如說一個小企業，剛開始創業，在這種情況下，企業的能量、資源是非常有限的，在有限的資源下，要在行業里創造機會，就必須要活在競爭對手的認知范圍之外，如果別人想到了，那小企業基本上很難賺錢，所以要在市場的細分領域里才有存活的空間。這就是初創企業的特點，聚焦戰略，非常重要。
我們中國很多企業做著做著就把自己做死了，什么原因呢？就是不聚焦。很小的企業就開始搞多元化，能量分散了。一個企業要成功，無外乎兩個方面，一個是力量，第二個是力量的運用。你本來就沒有力量，你再怎么會力量運用也沒用。
差異化戰略，給客戶創造價值
當企業再往前發展，做大了以后就是差異化戰略。我們要分析我們的競爭對手，但我們是要跟競爭對手血拼嗎？很多人在競爭中殺敵一千，自損八百，這不是自殺嗎？分析競爭對手是為了了解市場的價值流向，我們怎么換一個賽道，怎么繞開競爭、脫離競爭，我們用差異化的方式吸引客戶，給客戶創造價值，而不是打擊競爭對手。比如說采用降價的方式，企業本來就不大，還采用降價的方式，那請問企業怎么樣進行戰略積累呢？
成本領先戰略，規模效益
到了行業領導者的位置的時候，就是成本領先的戰略了。所以一個企業只有做到行業老大，才有資格說是成本領先。因為有了規模就有規模效益，有了規模就可以對供應鏈有議價能力。沒有規模，哪來的低成本戰略。所以很多企業在這個地方沒有掌握規律。
華為的歷程
華為小的時候，城市市場都被西方列強給瓜分了，華為只有走到廣闊的農村市場求生存，這就是聚焦，找一個細分領域發展壯大自己。1996年開始反攻城市，人家做交換機，華為也做交換機，人家已經市場占領了，華為要怎么贏？怎么讓我們的交換機做得比西方更有優勢呢？西方的交換機更多是To C的，兩個人之間打電話，點對點的呼叫，但是To B沒有。華為就搞了差異化，在交換機平臺上做了一個業務平臺，像你們經常打的800電話，這就是To B的，這就是差異化，華為稱之為商業網。通過差異化，華為用幾年的時間就做到了中國市場的第一。
現在華為在通信領域是行業老大，就有了成本領先戰略了，就有規模優勢，華為的毛利率是很高的，去年華為20萬人，平均年薪70萬，為什么有這么高的收益呢？因為華為是行業領導者，華為的成本低，但華為的價格不一定低，毛利就高了，利潤就豐厚了。大家以為華為這么大，好像是資產非常龐大的公司，實際上華為如果利潤高了可能會加速固定資產折舊，其實華為是輕資產公司，不是重資產公司。所以一個企業發展過程中要把困難留給現在，而不是留給未來。加速折舊，將來的負擔不就輕了嗎？所以企業發展過程中一定要實事求是，正確處理好戰略積累與戰略進攻的關系。
創新驅動的系統性思維
一個企業的事業到底應該怎么發展呢？華為的事業一般分為三個階段。一個階段是創新驅動，在中國的企業應該沒有哪一家像華為那么執著地投資創新，每年營業收入10%以上，這幾年都做到了14%。第一個階段一定是創新驅動，要孵化未來的新產業，圍繞這個機會曲線，這就是創新驅動。
在這個階段，不確定性是非常大的，怎么解決在非常大的不確定性的情況下，戰略定力的問題，我們要有一套系統的思考方法，我認為有幾點非常重要。
大家不要什么事情都燒自己的錢。在創新驅動階段，如果老是燒自己的錢，就燒不下去。我能不能用風險資本的力量，有錢一起賺，有風險一起擔，所以燒別人的錢才燒得下去。
因為敢贏的前提一定是敢輸，輸不起怎么能贏？你燒別人的錢才敢輸。
決策錯了可以再決策，對以前錯誤的決策應該選擇性遺忘。很多人在不確定性面前不敢決策，總覺得有風險，但是你們知不知道，一個企業最大的風險就是不決策，停在那個地方，什么事情也不會發生。但是你說未來又不確定、你又不決策，那怎么辦？老是擔心怎么辦。華為發明了一個“鳥理論”：先開一槍，看有沒有鳥出來，有鳥出來再轟一炮，看有沒有一群鳥出來，如果有一群鳥，則上升為一個戰略決策。
很多老板問我決策錯了怎么辦。天生沒有哪個人能夠預知將來，決策錯了就再決策啊，所以當老板的，不要有心理負擔，你必須有一個能力叫選擇性遺忘。我昨天錯了，今天發現錯了，那我趕緊提出一個新的決策，壓根兒想不起昨天有個決策。華為有些領導甚至說我簽字就代表我同意了嗎？
如果當老板的有要面子的觀念，那你會輸得很慘，你到底要面子還是要里子？任總說，面子是掉在地上踩兩腳的東西。
市場驅動與非線性增長
創新階段出來的成果怎么辦？趕緊進入第二個階段，市場驅動。市場驅動這個階段一定是非線性增長，否則就是起了一個大早，趕了一個晚集。
比如一些小公司搞出一些新東西，慢慢增長，極可能便會人財兩空，人家大公司幾倍的工資把你的人才招走了。所以大公司經常是后來居上的。
第二個階段也不能輕松，市場投入階段，還要加大投入。在前面兩個階段，都不要太指望利潤，如果追求利潤那就錯了，我們在戰略機會點面前是規模資源投入，很多老板和企業是不見兔子不撒鷹的，所以就很難把市場做起來。
我們有一個競爭對手，每年的市場目標增長定在10%、20%、30%的規模，華為在這個階段是100%、200%、300%的增長，那怎么干得過華為？這里有一句話非常重要，企業發展慢不是因為能力低，而是因為目標低，目標定得很低就沒有能力的問題，只有把目標定得很高才有能力的問題。把能力問題解決了，目標也就實現了。所以企業的能力建設和目標實現實際上是事物的一體兩面。
第二個問題是大家一定要注意的，一定要把目標拉高，快速占領市場，跑馬圈地，不給別人機會。
長期主義和同心圓戰略
第三個階段，做到行業老大了，當然就是規模收益了。所以我們經常講長期主義，大家不要以為我們堅持得最久，我們就一定有收益，長期主義指的是我們前面兩個階段都在投入，第三個階段是收割，一定要堅持到第三個階段。
資源的投入在前面兩個階段是大的，到了第三個階段是小的。所以資源投入和事業發展走的路線不一樣。機會是一個函數，就是我們的資源在時間上的不均勻分布。我們一定要知道資源在哪個階段要大量投入，哪個階段是少量投入。對于一些企業來說怎么考核自己的事業和團隊？比如第一個階段有業績嗎？我看有些企業經常考核創業團隊、考核業績，他哪來的業績？所以這個階段不是用業績進行管理的，是用里程碑進行管理的。
第二個階段也不應該考核利潤，應該考核市場規模、市場占有率，第三個階段再考核利潤。所以一個時期，抓一個重點，能量不聚焦的話，怎么有擊穿的力量，我們要特別警惕多元化。
華為把事業發展定義為同心圓發展戰略，圍繞自己的核心能力來發展我們的業務，哪個方面是最擅長的，要用長處跟別人的短處競爭，不要用短處跟別人的長處競爭。但是我們中國很多企業是有錢就任性，把以前靠運氣賺來的錢，最后靠實力都輸光了。
華為在這方面定力特別強，華為永遠做通信這塊，花了20年時間做運營商網絡，把樹干長出之后再長出其他的枝。比如說華為的手機、企業業務、數字能源，其實核心能力都是一樣的，就是ICT，IT信息技術、CT核心技術。這樣形成多產業的發展，能力就會拷貝到不同的事業單元去。任何一個產業的發展從沒有能力到變成有能力，即使像華為這樣的企業也基本上十年磨一劍，華為1988-1998年，交換機做到第一名；華為1997年開拓海外市場，2007年華為才開始在海外盈利；華為1999年開始做3G，到2009年溫家寶總理4萬億投入，發了三張3G的牌照，即使像華為這樣的公司都是十年磨一劍，你有錢投資一個新產業，你就以為這幾年可以賺錢？沒有那么容易的事，所以一定要緊靠自己的核心能力，這樣走得穩健、長久。
在一個領域里不斷地精深，總是能創造各種機會出來，你總是這山看著那山高，你的錢就輸光了，我現在輔導的有些企業就是這樣的，企業不大，幾十家公司占據了各個大賽道，但是你的能量不夠，每個地方都做不起來，最后就可能把自己給做死了。
走出內卷與“規模不經濟”
我們還要區分一下，比如說有些過時的業務，果斷一點，該切掉就切掉，比如說教培，中央政策已經發文了，還在這個賽道苦苦哀嚎，就是跟大政策走相反的路，該撤退就撤退。如果是內卷化業務，必須通過創新實現業務升級，如果是利潤比較高的地方，要加大資源投入。我們不要打早就應該打的仗，別人早就打過的仗，你在后面打，有意義嗎？打的全部都是價值犧牲，不是價值創造。
我們到底應該怎么樣給客戶創造價值呢？我認為這張圖應該能夠說清楚，我們給客戶創造價值無外乎三個維度，第一個是商業價值，你能不能降低客戶的Capex（投資成本）或者Opex（運營成本），你能給用戶帶來商業價值，人家才會買你的東西。
華為在2004年就進入歐洲市場，在荷蘭簽了一個大單，為什么在愛立信的家門口能夠站住腳跟呢？因為華為可以降低他的Capex 50%。
技術不是越先進越好。能夠給客戶帶來價值，技術落后也可以。比如1999年中國電信用小靈通，就是落后技術，因為他沒有移動牌照，他要發展移動業務要跟移動運營商競爭，他有這個需求，滿足這個需求不就好了。技術太領先，以至于沒有人去消費它，那就變成先烈了。所以華為有個理念，領先半步叫先進，領先三步叫先烈。
在一些關鍵的核心技術，影響到公司戰略深層的地方一定要控制好，比如芯片、半導體。華為在2012年就開始布局，重在芯片設計而不是芯片制造，布局了美國、歐洲、日本、臺灣、韓國，你打壓我這個地方，我其他地方還可以供貨，沒想到美國這么狠，這也是不確定性。華為很堅強，還是挺過來了。
二八原理與迭代思維
在實現的方式上，第一個是二八原理，迭代的思維，千萬別夢想到去追求卓越，去搞一個非常完美的東西出來，企業能力的積累有一個過程。你怎么能一開始就搞出很好的產品呢？能把很爛的東西能夠賣出去叫本事，好多企業經常講追求卓越，卻從來沒卓越過。
華為從來不追求卓越，我們早年的產品爛成什么樣子，我們叫買一送一，買一個華為的設備，我們要送一個工程師給他，搞不清楚問題在哪里，那就讓工程師守在設備旁邊，死機了就用牙簽戳一下。不也這么過來了嗎？工程師快速解決這些問題，迭代前進，走到今天，反而成了大家學習的榜樣。
拳頭要先打出去，老是追求卓越，你的拳就是打不出去，東西賣不出去有什么用。大家說產品重要還是商品重要？商品才是最重要的，產品只是實現價值交換的手段。
任何一個產品，如果有很多的問題，你一定要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，這次抓最主要的問題，解決了，找最關鍵的價值點，做到了，這就叫二八原理，你的投入產出才會大，你什么都想做到那里面去，請問誰來買單呢？你要考慮客戶的價值選擇。
桃子樹上要結西瓜，比如說你原來創造了這樣的網絡、這樣的客戶關系，你能不能在這個基礎上再產生其他的增值服務？像華為做了幾十年網絡通信業務，我們的設備遍布全球各地，我們想辦法在這個基礎上做一些增值服務。你們可能不知道，華為每年的利潤有大約1/3來源于售后和增值服務，就在客戶的網絡上給他做增值服務，然后去創造價值。往往賣設備不一定很賺錢，但是后面的增值服務是非常賺錢的。
顛覆性創新是可遇不可求的，長久以來華為沒有一樣東西是顛覆性創新，更多的是扮演跟隨的角色。所以在紅海里，如果能夠快速迭代，一樣可以想辦法超過競爭對手，如果你有從0到1的技術，確實能夠帶來商機，我認為也未嘗不可，但是我認為不是那么容易的。三種創新最核心的一點是什么？一定要找到客戶的場景，因為客戶永遠是為特定的場景選擇買單。在場景中有什么樣的風險？這個風險就是我們的機會。所以我們經常講從客戶中來到客戶中去，但是從客戶的哪里來到客戶的哪里去，很少有人知道，其實就是從客戶的價值鏈中來，到客戶的價值鏈中去，找到他價值鏈里面某個場景的痛點，因為這個痛點就是他的需求。
我們到底給客戶提供什么價值？
很多企業把自己定義為制造企業，制造企業就是性價比，制造企業就是效用價值。這個世界上凡是給別人提供效用價值的都是辛苦的，因為效用價值是錨定在成本上，所以定價很多都是在成本上加點價，那怎么賺大錢？要想辦法把價格錨定在客戶的心理感知上，這是一種沒有上限的價值。
如果我是心理定位很高的，那我就會買高價錢的，世界上有品牌的東西一定是用價格進行加持的。價格低的東西有品牌嗎？沒有，有品牌的東西都是虛擬價值。很多企業不習慣搞這種虛擬價值，不知道大家有沒有發現，很多企業的手機價格是越賣越低的，華為手機是價格越賣越高的，這就是虛擬價值。
怎么讓客戶接受呢？我們初中的時候學過物理，一個東西是運動的還是靜止的，憑什么？得選擇參照物。同樣的道理，一個東西是價值大還是價值小，選擇參照物。如果你選擇的參照物很差，價值就低了。你選擇高大上的東西，價值就高起來了。所以華為選擇什么？保時捷，秒殺蘋果。不斷這樣營銷，人家就覺得華為的手機確實牛，就變成奢侈品了，價格就上去了。所以一定要找到一些大家公認的高價格的東西，讓他們去比較，來加持你的產品。
人性化的制度設計
最后講一下管理，很多企業家學了五六個MBA，還是不會管理，因為他沒有懂管理的底層邏輯。這個世界上如果讓你學一條管理規律，那就是能量和能量運動的規律。
比如說有的高管批評下屬，他純粹是為了批評。比如有家上市公司老板每年把經營數據拿來給兄弟們分享，經營數據這么爛，你們還不努力。我說你把數據給他們看干嘛？他說傳遞壓力，我說下面人怎么想，都爛成這樣了，趕緊找工作吧。所以你當老板的永遠是給兄弟們傳遞信心，而不是販賣焦慮。很多老板直接把焦慮傳遞下去，那下面的人誰愿意一天到晚給充滿焦慮的老板干活。所以說是違背了能量規律，我們不要做這種傻的事情。
前兩天有個老板在群里反腐，要賞罰分明。賞罰分明最大的弊端就是大家不愿意干那種挑戰性的事情，因為干那種事情不確定性大，犯錯誤概率就大。我干容易的事情那就是最安全的，所以企業里不能建立這種賞罰分明的制度，一定要包容試錯，因為所有的成功都是以失敗為起點的，不給大家失敗的機會就不可能成功。
別看華為這么大，特別是我們的研發創新團隊，犯錯誤是非常正常的，人才是浪費出來的。
能量在人類社會的表現是什么？就是人性，所以如果你還想掌握第二個定律，希望大家基于人性來管理。很多人做制度不考慮人性，想當然的做一些機制和制度。那你的業績怎么可能發生？我們一定要搞清楚兩個概念，一個是人性化管理，一個是基于人性的管理。
人性化管理什么意思？讓兄弟們寬松一點、舒服一點。我在華為講課，我講了四個選擇題，過程很舒服、結果很爽，但效率是零，想要嗎？過程很舒服，結果不爽，想要嗎？不想要吧。過程不舒服，結果也不爽，你更不想要吧？所以我們只有一個選擇，過程不舒服，結果爽。
再比如說一把手跟副職不團結，如果一把手沒干好，副職心里是這樣想的，這可是千年等一回啊。你怎么可能有團結呢？所以你要想規避人性的弱點，弘揚人性的光輝。華為就有個規定，一把手沒干好，副職不允許接班。一把手干好了，副職可以到其他部門轉正。所以一把手再爛你也要扶著，你不能倒啊，你倒了我也沒有機會了。
還有人說你們要發展你們的接班人，這樣的機會會發生嗎？幾乎不會發生。讓你提名你的接班人，你一般不會提名最好的，因為太危險，也不會提名最差的，因為太露骨，所以一般提名中間的，這樣更安全。所以華為很干脆，你們不要培養你們的接班人，但是你們要培養你們下級的接班人，隔級提名，總裁提名總監的接班人，總監提名經理的接班人，他一定會提名最好的，因為他的下級不好好干，他得找人把他換掉，但不是換你自己。這就是基于人性的管理，根據人性的特點設計我們的機制和制度，讓機制和制度變得有效。
能量要好，人性要好，必須要用利益進行衡量。很多老板老跟大家談情懷，就不談錢，那兄弟們怎么有干勁。優秀的企業都有個特點，就是談錢不傷感情。你就是不給錢，老跟別人談情懷，你以為別人是傻子？
“藝沁人文，篤志商道”2021復旦大學EMBA人文盛典由復旦大學管理學院和復旦大學哲學學院主辦，復旦大學EMBA和復旦人文智慧課堂承辦，邀請全國頂尖專家、權威學者和成功企業家，與您一同追問、一同思考、一同作為、一同展望。分享智慧，共論未來。
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