整體而言,零售行業將在三方面實現效率與體驗的重構：首先是“人”的重新定位,其次是“貨”的數字化,第三是實現“場”的重構。



過去一個月來,云辦公、云聚會、開直播,各種依靠數字化及網絡化的營銷方式逆勢破局,成了許多品牌的共同姿態,數字化在線化的強大優勢也在特殊時期尤為顯現。線上零售行業仿佛被按下了“快進鍵”,尤其是盒馬鮮生、叮咚買菜、美團買菜等品牌的繁榮,都讓人們對未來新零售實踐和數字化開啟了新的思考。

復旦大學管理學院信息管理與信息系統副教授、復旦大學智慧城市研究中心副主任胥正川在“學管理 戰-疫-情”系列直播課上,以“新guan疫-情拷問零售能力——新零售競爭將成主旋律”為主題,從七大方面闡述了新guan疫-情對零售行業的影響和挑戰,揭示出新零售的生命力與“暗黑”之處。

新guan肺炎疫-情來了之后,全國上下封城、封區、封路,零售行業尤其是實體店深受打擊,不但進店消費者蹤影難覓,而且店面費用和人員成本照舊。據智慧物聯網公司G7截至2月6日的數據,全國整車貨運流量達到了2019年同期30%左右的水平,而零擔物流僅為去年同期的3%。

“線下不靈,走線上”,因為大家都留守家中,我們購物的方式、習慣、行為都發生了重大的改變。一個最突出的表現就是：在線的生鮮品類攻克了實體菜場的最后一道防線。以前很多品牌和平臺都砸錢做過生鮮,但都失敗了,那是因為消費者習慣難改,小菜場太難攻破了,它的便利性和零散分布的供應鏈管理能力是線上平臺難以企及的。而這一次用戶消費行為的強制轉變,為擁有線上服務能力的企業帶來了很大的發展機遇。

其中最大的機遇就是讓擁有線上零售能力的企業和平臺認識到供應鏈的重要性。電商界的名言“前端一張網,后端一條鏈”：前端網站要做得很方便很容易訪問,后端供應鏈要講究成本效率。零售行業、尤其是在線電子商務盈利的關鍵就在于供應鏈管理能力是否夠強,效率夠不夠高。



那么,新guan肺炎疫-情影響下的零售行業最終會如何發展？我有7個判斷和大家分享……

結論一：未來不會有新舊零售之分,只有線上線下融合的新零售
我們以前講的“零售”存在“新舊零售”之爭,存在線上和實體之爭。而這一次疫-情加速了新零售的落地與下沉,意味著未來的零售行業不存在新舊零售之爭,只有線上和線下融合發展的新零售這一種選擇。

隨著消費者主權時代的到來,新零售誕生了,消費者從追求低價轉變為追求高質和個性化。這就對新一代零售的選品、供應鏈、運營計劃提出了要求,而這一切的背后都離不開數字化�！靶铝闶邸本褪菙祿�驅動的全天侯全渠道的“零售平臺+供應鏈”的變革。

新零售也對零售行業提出兩方面的要求：第一是營銷方面,要擴大跟消費者之間的觸點,重視數據化的營銷推廣；第二是后端方面,對制造和供應鏈管理的技術提出了一定的要求,需要通過大數據強化整個供應鏈的管理和控制。

所以新零售是真正打通線上和線下的,以后將不存在線上線下之爭,沒有單純的電商企業,也不存在單純的實體零售,只有融合了線上和線下的新零售企業。

結論二：零售場景和流量入口碎片化,實體門店重要性降低
我們最近一個多月都在家里,大部分的需求都是通過網絡的方式進行滿足,可以通過掃碼、APP、促銷、朋友圈等等形式和入口觸達并消費,這就是零售場景和流量入口的碎片化。而門店在這個過程中售賣的作用在降低,越來越多地淪為體驗店而不是銷售端。實體門店的重要性大大降低,這也是消費渠道多樣化之后,一定會帶來的后果。

這種現象的背后便是全渠道零售的誕生,以“多樣屋”為例：為了適應消費者主權時代,品牌和零售商利用實體店、網店、移動終端、社交商店等多種渠道,在對消費者進行售前、售后服務的過程中,為消費者提供無縫一致性的全流程體驗。品牌由此打通了和消費者接觸的N種接觸點,為消費者提供n種服務,這就是所謂的“全渠道1+N+n”。

結論三：社群商業興起,門店前置,職責轉型
在第二個結論中我們提到實體門店的重要性降低了,這反而會讓社區的便利店得到增強。在交通樞紐和生活社區將出現高速發展的社區商業,社群商業興起,聚合各類商品和到家服務,縮短消費和商品之間的距離,提供各類精準觸達服務。

未來“線上下單,服務到家,快捷反應”是一個標配,所有的企業都應該做到根據用戶的需求快捷反應。消費者可以通過多種方式,比如朋友圈,來和品牌和商家達成交易關系,產生互動,甚至通過家人的社交工具的傳達,展開跟零售門店的交互。所以門店不得不進行職責的轉型,進行深度的客戶服務。

門店前置也要求其必須有電商平臺或者在線綜合平臺,對這些門店進行支撐。電商平臺通過這些門店,通過多種線上線下的渠道觸達消費者,采集大量的消費者數據；再根據它所掌握的消費者畫像進行精準營銷,提供隨機應變的智慧服務。

結論四：社區門店全員服務于營銷,網絡推銷、社群聯接成為重要的鄰里帶貨方式
門店前置后其職責也發生了轉型,以前只需要提供銷售服務,現在需要提供全員的服務和營銷。在這種營銷服務過程當中,網絡推銷和社群連接會成為重要的鄰里帶貨方式。

在“線上下單,服務到家,快捷反應”趨勢之下,我們可以看到一些新的渠道,比如網絡推銷和社群這種直觀的評價和推薦對消費者的影響。我們也認為,未來很有可能社區門店也開始進行網絡直播推銷,并成為門店工作人員和社區消費者之間的重要溝通方式。另外還有一種現象是,許多社區門店將會通過掃碼建立專屬的社群,開展門店的服務人員和消費者之間的互動和近身服務,這種連接會越來越增強,也會使得銷售的渠道發生變化。

結論五：私域流量池成為社區商業的核心競爭力,精準營銷與智慧服務成為必然
隨著消費渠道的多樣化,品牌和零售商將非常依賴在線的流量,而現在幾個大平臺也成為零售商的重要流量來源,他們的競價排名等機制也成為大家重要的成本支出。所以我們認為,在這種趨勢之下未來私域流量池將成為社區商業的核心競爭力。什么叫私域流量？就是不通過平臺引流,而是自己掌握來訪客戶,自己的流量自己管,套用一句行話：不讓中間商賺差價。

未來的零售行業會通過它前置的門店或者其他渠道,把消費者的流量轉變為私域流量,把流量控制在自己的手中,進行精準營銷和智慧服務。零售商布局在線社群、直播等數字化營銷,縮短傳播路徑,推動個人化互動平臺,從消費者視角構建“千人千面”和“千點千面”。當消費者通過線上或線下門店觸達到零售業態的時候,就開始采集新老客戶數據,建立用戶畫像,再根據這個畫像對消費者的需求做出預判,然后進行精準營銷。



結論六：供應鏈協作體系成為零售的核心競爭力,倉房前置,C2S2B成為流行模式
在疫-情下供應鏈受到影響的時候,像直采直銷的大型供應鏈影響不大,但小規模的供應鏈就會受到“黑天鵝事件”的影響。供應鏈協作體系將成為零售行業真正的核心競爭能力。

增強供應鏈管理能力,需要實現供應鏈的整體數字化,具體體現在兩方面：在前端的層面要求倉房前置,即門店前置,以店為倉；在后端將倉庫直接建到生鮮產品的貨源地或工廠附近,加強對貨源的管控能力。

同時供應鏈管理能力的增強,也將會使得C2S2B成為未來的趨勢。C2S2B模式中的C是指分發渠道,S是指超級供應鏈管理平臺,B是指貨源地或者是制造廠商。我們認為未來零售行業的龍頭老大是擁有超強供應鏈管控能力的企業和平臺,它會在前端收編各種各樣的資源渠道,把這些資源投送到便利店或者是分銷渠道。

結論七：新零售要求建立貫通全渠道的管理機制
當我們開展了線上線下融合的新零售以后,就會產生渠道沖突。為了避免這個沖突,零售企業必須建立貫通全渠道的管理機制,要把網上網下的人力資源統一管理起來。

品牌或零售商需要建立一個會員管理APP,隨時隨地管理,實時掌握數據。在這個會員管理APP中,我們會把所有的客戶分散到所有的員工以及老客戶當中,對這些消費者提供多樣化、隨機應變、精準的服務。

其次,對于線上線下的企業,貫通全程很重要。很多企業線上線下存在渠道沖突,訂單的供貨量只算線上不算線下,所以新零售就是要打通線上線下的沖突,大家一條心,只要是對這個消費者服務有貢獻的,都可以從這一次的銷售當中獲得分紅和利潤,促進線上和線下解決渠道沖突的問題。

總結：新零售的目標是零售運營效率與體驗的重構
新零售或者說未來的零售,是從消費者的需求出發的,通過大數據的方式深挖消費者的痛點,挖掘其潛在的需求,驅動零售的運營,驅動全天候、全渠道的零售平臺,也驅動供應鏈的變革。由此,我們也對新零售提出了各種各樣發展方向的解讀——

新零售將帶來線上線下將加速融合,優勢互補,以數字化為核心驅動力從兩方面整合行業：一是電商發揮技術優勢,入股布局線下,帶動線下零售企業優化供應鏈,實現轉型升級；二是線下發揮體驗式優勢,融合業態創新發展,依托電商線上平臺注入科技元素擴大優勢。

整體而言,零售行業將在三方面實現效率與體驗的重構：

首先是“人”的重新定位,新零售提倡針對大眾化定制,打造個性化產品線上線下聯動,精準化營銷,有效實現新零售時代“人”的重新定位,進而逆向拉動供應鏈；

其次是“貨”的數字化,新零售將最大程度的提升全社會流通零售業運轉效率,實現基于用戶畫像的選品與設計,流通路徑將由復雜向簡單轉變；

第三是實現“場”的重構,新零售中“場”的重構一方面表現為門店互聯網化,線上線下終端的有機結合；另一方面表現為基于科技發展與文化進步的零售場景需要進行有效布局與體驗升級。

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