40年來，敢為天下先的深圳誕生了無數創新的商業模式。復旦大學EMBA的師生有幸共同見證深圳的速度與活力，并始終關注深圳與大灣區，關注前沿，關注企業家精神。

　　11月15日，“君子知道”復旦大學EMBA人文商道講堂走進深圳，特邀管理學院管理科學系副教授王安宇，為企業家帶來《商業模式設計背后的博弈思維》公開講座，為企業商業模式設計與創新支招。

　　商業模式設計是典型的多人決策。如何考慮每一個利益相關方，設計出可持續的商業模式？比如，直播帶貨和短視頻風靡的背后邏輯是什么？哪一種形式能走得更遠？在異彩紛呈的商業決策背后，博弈思維能給企業家帶來哪些啟發？

　　以下是根據現場講座整理的主要內容。

　　商業模式設計背后的博弈思維

　　今天跟大家分享的主題是《商業模式設計背后的博弈思維》。

　　《博弈論》這個領域，研究的是“多人決策”問題。而商業模式就是典型的多人決策，需要考慮各個利益相關方。今天將列舉一些案例，討論幾個在商業模式設計時需要考慮的博弈問題。

　　這次分享主要包括三部分內容：博弈思維的特征；商業模式設計的本質；商業模式設計的三個建議，分別是：理解利益相關者；其次是激勵相容；最后是獲取信任。

　　一．博弈思維的特征

　　講到博弈，我們會馬上聯想到什么呢？會想到下棋、戰爭、談判、營銷等等。這些活動有什么特征？

　　都是由多人參與，而且這些參與人的利益不完全相同。所以，我們參與某個博弈，最后能否實現初衷，不僅跟我們自己選擇的行動或策略有關，也跟別人選擇的行動或策略有關。大家的利益往往緊密地關聯在一起。

　　這個現象就是“策略和利益相互依存”。在商業模式設計與創新時，企業必須要考慮他人可能的反應。這是商業活動應該遵循的基本原則。

　　以我們熟悉的某咖啡為例，它現在有四個型號的杯子，而原來只有三個，見圖1。為什么后來增加了一個型號呢？這就是管理者和消費者之間博弈的結果。

　　先看一下效果，在原來三個杯子型號的時候，暢銷款是中杯，后來加了一個超大的杯子之后，原來的大杯就成了新的暢銷款。杯子型號增加了一個，暢銷款的銷量增長了近三分之一。需要多少營銷努力才能達到的如此效果！

　　這背后的訣竅在哪里呢？

　　在杯子型號上下工夫并不是該公司的原創。我印象當中早年在杯子型號當中下工夫的是另一家企業。當年它設計了兩種飲料杯子，分別是大杯和小杯。企業當然希望顧客進店買大杯，但是，當時很多人進來只買小杯，不買大杯。

　　于是，管理者就訪談顧客，為什么只買小杯而不買大杯？顧客的反饋讓管理者馬上捕捉到一個信息：這些顧客覺得大杯太大了。

　　當時的管理者認為，既然你們覺得大杯太大了，那么我就設置一個更大的杯子。杯子的大小是怎么來的？通常是比較出來的，原來覺得大杯太大，那是因為有小杯的襯托；如果有一個更大的杯子，原來的大杯就顯得不大了。這是一個簡單的物理學問題，也就是“參照物”。

　　這類現象在管理中經常出現。比如，假如管理者布置兩個任務，供員工選擇：一個難度小的，一個難度大的，相信很多人會選擇那個難度小的任務。如果再設置一個超難的任務，原來難度大的任務就可能會被更多人選擇，因為它顯得不那么難了。這就是人性的一種表現。

　　而且，管理者設置三個杯子，剛好滿足人們在購物時候經常遵循的原理，即“極值厭惡”。比如，有高、中、低三個檔次的產品，多數人都會選擇中檔。所以，很多企業都會在產品設置上給出高配、中配和低配等。有了高配和低配，中配就會成為多數人關注的對象，倉儲、采購、生產等活動就會主要圍繞中配展開，中配的組織生產就會顯現出規模經濟性。

　　這就是博弈！

　　博弈思維的首要特征，就是意識到在多人決策中，每個參與者的收益和行動通常都與他人有關。所以，我們在做決策的時候，就需要考慮他人對我們所采取行動的可能反應。

　　商業模式設計也是如此。

　　二．商業模式設計的本質

　　商業模式設計表面上看是由創始人或管理者操刀，實際上也是一個典型的多人決策問題。通俗地講，商業模式就是企業的賺錢邏輯，該邏輯可以用以企業為核心的交易結構來呈現。由布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）所提出的價值網（value net）模型可以清晰地看到這一點，見圖2。這個模型歸納了企業商業模式主要參與者之間的關系，本企業在中間，上游是供應商，下游是客戶，左邊是競爭者，右邊是互補者。

　　圖2價值網模型

　　設計商業模式，必須要構建本企業與這四類利益相關者的有效交易結構，這是商業模式設計的核心問題。有效交易結構的構建不得不考慮這些利益相關者的可能反應。否則，所設計的商業模式很難穩固。這樣的例子有很多，試衣領域就曾出現過一個經典案例。

　　女性購衣的頻率通常比較高，“即使衣櫥再大、所購衣服再多，每天打開衣櫥，也總會發現缺少一件衣服”。這樣頻繁購衣會耗費女性大量時間。所以，多年前有人就開發了一款試衣軟件，即3D試衣系統，用來節約女性逛街的時間。利用該系統，顧客在網站輸入自己身材的主要參數，屏幕上就會出現跟你身材差不多的模特，你點擊一件衣服，這件衣服就穿到了模特身上，再點擊一下屏幕，模特還可以走兩步，讓你看看整體效果。

　　基于該3D試衣系統的商業模式設計一波三折

　　第一個嘗試：體驗式時裝購物網站

　　創始人最早想到的一個商業模式設計思路就是構建一家體驗式時裝購物網站。當時，已經有很多購衣網站。但是，大家到網上買衣服，很可能遇到的情況是收到衣服后才發現不合適，網站退換貨的成本就比較高。創始人認為自己有3D試衣系統這個利器，顧客可以先在網上“試衣”之后再下訂單，這樣退換貨的概率就會降低。

　　對于一家體驗式時裝購物網站來說，線下實體店就處在競爭者的位置。創始人需要考慮線下實體店對體驗式時裝購物網站賺錢邏輯的反應。

　　我們買衣服的主流渠道現在是線上還是線下？當然是線下，尤其是正裝，比如西服。大家買電器可能會去線上買，因為家電都標準化了，顧客購物決策面臨的不確定性就比較低。

　　線上買衣服就面臨著很大的不確定性。即使衣服型號是標準化的，我們的身材和氣質也不是標準化的。所以，從網上買了標準化服裝，收到以后，也許不合適，所以很多人尤其是買正裝還是會到線下實體店。

　　既然如此，那么對服裝廠來講，線上渠道和線下渠道哪個更得罪不起？線下。所以，構建這樣一個體驗式時裝購物網站，觸怒了線下實體店。很多實體店告訴服裝廠，如果你給該網站供貨，你的產品就從我們這里下架。服裝廠要依賴于線下渠道，得罪不起線下渠道，所以就從這個體驗式時裝購物網站撤柜了。

　　創始人在最初建體驗式時裝購物網站的時候，可能沒有想到他的競爭者的反應，導致這個商業模式最后就不了了之了。

　　第二個嘗試：實體店的展示促銷平臺

　　創始人后來嘗試的第二個商業模式是充當實體店的展示促銷平臺，即3D試衣體統為實體店 “引流”。此時，該企業充當了實體店的流量供應商。

　　當時創始人設計了一種試衣機，外形有點像ATM機，通常部署在商場一樓。顧客進店以后先輸入自己身材參數，在試衣機上生成一個跟自己身材差不多的模特。試衣機里有樓上店鋪的服裝資料，顧客可以進行試穿。如果覺得合適的話就記住是品牌、型號和店鋪編號，再去樓上購買。

　　這樣會帶來什么問題呢？

　　首先，顧客已經到商場了，為什么不去逛一逛？很多女性購物的目的就是為了“浪費時間”，覺得我既然來了，為什么不上去先逛？

　　其次，這個時候，實體店和服裝廠又有了新的擔憂。這些衣服款式參數都在試衣機里面，會不會容易引起泄版和盜版呢？衣服的款式非常重要，服裝廠把自己的新款式放在試衣機上，很容易被別人抄襲，所以，實體店和服裝廠也拒絕了這個模式。

　　第三個嘗試：全球時尚體驗代購系統

　　接下來，創始人又探索了第三種模式：全球時尚體驗代購系統。

　　與實體店形成互補關系，把試衣機安裝在實體店，顧客進店可以到試衣機上試一試境外出現的新品，服裝或者鞋子都可以，甚至可以跟這家店所售服飾搭配起來。如果合適的話可以下單，該企業提供全程代購服務，從境外買回來。

　　這樣存在什么問題呢？第一是時間太長，女性買東西通常希望所見即所得，如果三、四個月之后才到貨，體驗就不好了；第二，萬一服裝、鞋子送到，不合適怎么辦？因為是跨境購買，怎么退換貨呢？

　　綜上，創始人一直在探索基于3D試衣系統的合適交易結構，卻一直沒有找到合適的模式。若干年以后，出現了智能試衣系統，傳統的3D試衣系統徹底地失去了機會。

　　從這個案例中可以看出，商業模式設計是一個經典的博弈問題，屬于多人決策范疇。我們在設計商業模式的時候，必須要考慮到供應商、顧客、競爭者、互補者等眾多利益相關者的可能反應。

　　三．對商業模式設計的三個建議

　　商業模式設計需要具備博弈思維。對此，我有三個相關建議，分別是：具備同理心和同情心，以深刻理解利益相關者；設計激勵相容方案，以有效整合資源；構建重復博弈機制，以盡快獲取信任。

　　第一個建議：具備同理心和同情心，以深刻理解利益相關者。

　　商業模式設計者需要站在利益相關者的角度思考，即“入戲”。這里說的“入戲”，其實也就是同理心，你要想一想對方對我們設計的商業模式有什么反應？這種反應背后的邏輯是什么？

　　某白酒企業在中國白酒市場陷入斷崖式下跌時進入市場的。可謂生不逢地，也生不逢時。但是，該企業自成立以來發展迅速，多年實現了年銷量以近100%的速度增長。

　　該企業商業模式設計的訣竅在哪里呢？管理者要先“入戲”，站在利益相關者、尤其是顧客的角度想一想有哪些痛點和需求、需要我們設計怎樣的解決方案來滿足。

　　該企業就以25歲到35歲的年輕人為目標客戶。這群人通常有兩個特征：第一是未婚，意味著下班了要消磨時間；第二是職場焦慮，這個時候他們會進行什么活動呢？街頭社交。

　　這些年輕人在街頭社交的時候會做什么呢？吐槽，吐槽的時候要做什么？喝酒。

　　所以有兩個痛點，第一是缺話題。什么話題不重要，關鍵是要討論得起來，這樣才能減輕壓力。第二是喝什么，啤酒、紅酒、果汁都不適合街頭社交。

　　于是管理者就“入戲”了，首先對白酒的度數進行了改造，使其容易入口；其次，采用了時尚的瓶子和名字。其次，策劃了很多文案，印在在瓶子上，成為話題來源。

　　就這樣，這種酒就迅速成為了非正式場合的社交專用酒。當然，這個酒也存在很多的問題。其中，很關鍵的一個問題是，其目標顧客往往在街頭喝的不是酒，而是情懷。于是，與時俱進的、深入人心的強大文案設計能力是該企業持續運營的保證。

　　第二個建議：設計激勵相容方案，以有效整合資源。

　　一個商業模式往往涉及到多個利益相關者。要讓大家心往一處想、勁往一處使，就需要“激勵相容”。讓所有利益相關者都能從這個模式當中得到好處，有助于該模式走得更遠。

　　舉一個2B的例子，電子病歷軟件。大家今天去醫院看病，醫生就會利用軟件系統輸入病歷。早些年，病例都是寫在本子上。手寫病歷不方便辨識，也不方便修改。

　　1990年代，美國很多公司都開發了自己的電子病歷軟件，許可給醫生，裝在醫生的電腦上。醫生就可以通過借助電腦輸入病例，這相當于醫生辦公自動化。在這個潮流當中，有一家企業后知后覺，在2005年才編寫出電子病歷軟件，但是銷量不好。后來，這個軟件價格一降再降，從300美元降到50美元一個月。但是，醫生是高收入群體，他不購買這個東西，可能是嫌棄這個軟件沒有品牌知名度，不一定是因為價格太高。所以，最后也沒有賣多少出去，幾年之后也只有400-500名客戶，公司就到了崩潰的邊緣。

　　這個時候，剛好趕上美國政府推行醫改，一個措施就是要求每個醫生都用軟件書寫病歷。這可以得到所有醫生同意嗎？不能，尤其是年齡大的醫生。

　　所以，美國政府說如果你用軟件，我就給你錢。大家知道，美國的醫生是高收入人群，錢少了他們不會動心。最后，美國政府開出的價格是四萬美元到六萬美元不等的獎勵。

　　這個時候，首先心動的是年輕醫生。除了收入因素，還有習慣問題。年輕醫生往往能夠熟練操作電腦。這就是考慮目標客戶的博弈反應。

　　此時，該企業高管認為，既然醫生連50美元都不愿意付，索性免費送這個軟件，但是有一個條件，那就是把借助本軟件所開病歷的版權轉讓給這家軟件公司。

　　很多醫生一聽，以為再也看不到自己開的病歷了。實際上，這家企業給每位醫生一個用戶名和激活碼，不僅讓醫生可以看到自己所開病歷，而且還可以開放部分權限，讓醫生查看其他名醫所開病歷。

　　這對年輕醫生是很有吸引力的。因為年輕醫生不僅寫論文需要數據，而且看病更需要向名醫學習。于是，很多人就申請安裝了他們的軟件。一年時間不到，這家企業就吸引了四萬名醫生，后來吸引了十萬以上。

　　大家不要忘記，這原來是一個瀕臨倒閉的企業。

　　這個企業通過免費許可軟件，收集到大量的病例，到最后可以做什么呢？數據分析。

　　病歷里面有哪些數據呢？人、病、藥。

　　關于病人的信息不能商業化，關于病的信息呢？不同年代的病人同樣得了病毒性感冒，癥狀會有差別嗎？可能會！原因是什么？病毒在變異！今天的感染者和當初的感染者癥狀也許會有差別。

　　這家企業已經搜集了大量病例。于是就從海量病歷當中提煉出某些病的癥狀信息賣給藥廠，藥廠用來開發新藥。

　　同時，不同年代、不同背景的醫生，治療同樣的疾病，所開藥方會不會有差別？可能會。因為人類對于疾病的認識會有變化。于是，該企業就從海量病例中抽取出某些病醫生開藥習慣的變化趨勢，賣給藥廠。

　　這樣一來，這家軟件企業迅速扭虧為盈。他們原來提供的軟件醫生不愿意買，因為沒有品牌知名度。在創新商業模式以后，引進了制藥廠、科研院所、病人等利益參與者。從該商業模式中，醫生可以免費得到軟件和科研所需數據，有助于其職業成長；藥廠和科研院所可以得到某些疾病癥狀變化趨勢和醫生開藥習慣變化趨勢，有助于其有效開發新藥；病人可以得到咨詢和掛號等機會。

　　所以，商業模式創新，要激勵相容，讓大家都從中得到好處。

　　第三個建議：構建重復博弈機制，以盡快獲取信任

　　在經濟活動中，信任可以降低交易成本。如果各方彼此不信任，就必須設計各種措施來防范即將出現的風險，這樣經營成本就很高了。

　　回到今年上半年疫情中非�；鸨�的一個模式：“直播帶貨”。似乎人人都可以直播。不管是公司高管，演藝明星，還是政府官員，都在直播。

　　的確，有人直播帶貨，就會有人通過直播節目買東西。其中的邏輯是什么呢？這就涉及到商業模式設計中的“價值創新”。直播帶貨所提供的價值元素主要包括：

　　第一、互動娛樂。很多粉絲平時缺乏與偶像接觸的機會。通過參與“直播帶貨”活動，這些粉絲就能夠跟“網紅”互動，在互動的過程當中還可以獲得愉悅。

　　第二、直觀了解。必須要承認，今天很多人存在閱讀障礙，哪怕這個產品說明書只有兩頁紙，大家也沒有耐心讀下去。但是，如果有人給你演示產品的使用，你就會很感興趣，因為可以很直觀地進行了解。

　　第三、價格優惠。網紅直播除了“賣貨”功能，客觀上也推廣了企業產品。這樣，企業往往會把節約的推廣宣傳成本體現在直播帶貨的價格優惠上。

　　所以，很多人尤其是粉絲通過這個方式去買貨。

　　直播帶貨似乎風靡天下。這股全民直播帶貨熱潮會不會持續很長時間？不會。原因很簡單，許多產品的銷售壁壘還是比較高的。也就是說，產品銷售也往往是專業性很強的工作，不是任何人都能勝任的。

　　第一是技術壁壘。不少產品往往蘊含著較高技術，一些直播者未必深入了解這些技術。于是，“翻車”的概率就高。

　　第二是可信性問題。聽你介紹東西，你的粉絲可能會比較信任，非粉絲的態度就說不準了。

　　全民直播帶貨可能與疫情或者炒作有關。不過，將來依然會存在直播帶貨，可能是因為直播者具備自己所帶貨物的相關知識，或者獲得了粉絲的信任，但是一定有很多直播帶貨網紅會慢慢消失。

　　在商業模式實施過程中，信任很重要。但是，你和你的商業模式利益相關者之間的信任可以通過什么途徑或機制來打造？

　　博弈論會告訴我們，信任來自交往的歷史，也就是來自重復博弈。我們之間如果沒有直接或間接地重復博弈過，就很難形成信任。重復博弈很多次之后，博弈參與者就可以從很多細節當中判斷對方是否值得信任。

　　這就不得不提短視頻對于信任形成的作用了。

　　作為信息傳遞的新工具或載體，視頻在今天的商業世界意義非凡。人類進入文明時代后，文字成了傳遞信息的主要工具。今天，用文字傳遞信息和用視頻傳遞信息，大多數年輕人更愿意接受哪一個？視頻。

　　按道理，我們在物理空間里面經常交往才能形成信任。但是，今天的利益相關者可能遍布全球，這些利益相關者跟你在物理空間里面頻繁交往幾乎不可能。那怎么辦呢？

　　可以在虛擬空間里面進行“交往”。

　　通過什么途徑呢？

　　你拍攝自己的生活和工作，將這些視頻放在平臺上供受眾播放，很多感興趣的人每天就會觀看你的視頻。這些人分布在物理空間的不同地方。

　　這樣一來，他們就相當于在虛擬空間里面跟你重復博弈了。每個人都會根據自己積累的經驗和認知來判斷視頻中人是否可信。如果他可信，下次他賣的東西我也許就愿意接受。

　　最后總結一下本次講座內容。

　　首先，分享了博弈思維的特征，即利益相關者往往是收益和策略相互依存的，所以，在多人決策時需要考慮他人可能反應。

　　其次，分析了商業模式設計的本質，認為商業模式設計需要構建各方參與的交易結構，屬于典型的多人決策問題。

　　在此基礎上，本次講座提出了商業模式設計時應重視的三個建議：第一，商業模式設計者應具備同理心和同情心，以深入理解其他利益相關者；第二，設計激勵相容機制，讓大家都從中得到好處，以有效整合外部資源；第三，構建或參與重復博弈，以獲取信任，降低交易成本。

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