樓主
一、明確成本管理在企業戰略管理中的定位
首先，成本管理應為實現企業的戰略目標提供所需的信息。任何長足發展的企業都有其長期的戰略目標，為實現企業的戰略目標，僅有財務信息是不夠的，因為它傾向于關注短期因素。為了取得競爭優勢，企業必須首先關注長期因素，如新產品開發、質量、顧客關系等，只有這些關鍵因素成功了，企業才能維持其競爭優勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息，其中許多關鍵成功因素是非財務指標，如送貨速度、周轉時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務信息，也要提供非財務信息。
其次，根據不同的企業競爭戰略確定成本管理的重點。在確定可持續性的競爭定位時，每一個企業都會自覺地接受市場的影響，采取以下三種戰略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據不同的企業競爭戰略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業整體戰略是成本領先，那么成本系統便應該記錄和報告有助于成本控制的精確量化信息；如果企業采取差異性戰略，成本管理便應該關注產品設計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協調與業績評價；如果企業實行目標集聚戰略，集聚企業要么成本領先，要么具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰略要素本身的變化。
二、建立健全成本管理系統
1．擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。
現代工業企業成本管理的范圍不僅應該包括生產領域成本的控制，而且還應該包括流通領域成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產和信息技術的不斷提高，人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較昂貴，但卻能帶來產品生命周期內的成本節約。同樣，處于下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。
2．運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。
由于企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”。因此，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅應包括企業內部的價值鏈分析，而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業內部價值鏈分析，找出企業內部不增值作業和成本與價值不匹配的作業而予以刪除或改進從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業價值鏈分析，確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和后向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。
3．借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。
我國實施市場經濟體制還未滿30年，而西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法，其中標準成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等在國外的企業成本管理中被廣泛應用，并取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，能極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。
三、分析成本動因的基礎上改善成本核算方法
按照庫泊和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因是導致總成本變化的各種因素，按照影響成本變化的方式，成本動因可分為四種類型，即作業動因、數量動因、結構性動因和執行性動因。
從這一觀點出發，我們可從分析有關各種成本動因的基礎上，開辟改善成本核算方法的新途徑。比如，在高度人工密集型的生產過程中，生產所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，兩者的耗費都直接與產品的生產數量有關；而制造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用，這時企業可以把成本動因歸結為生產的數量，將間接費用以數量為基礎的直接人工工時或直接人工工資分配，不會嚴重歪曲產品的成本。但在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5%～10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，企業可以采用以作業動因為基礎的作業成本法，通過核算各個作業所耗的生產資源，計算出各個作業的成本，然后按各最終產品所耗用的作業數量將各作業的成本分配計入各最終產品，從而計算出各種最終產品總成本和單位成本，保證產品成本核算的準確性。
