【蝴蝶效應】【青蛙現象】【鱷魚法則】      【鲇魚效應】  【羊群效應】    【刺猬法則】    【手表定律】
【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】      【馬太效應】  【鳥籠邏輯】    【責任分散效應】【帕金森定律】
【暈輪效應】【霍桑效應】【習得性無助實驗】【證人的記憶】【羅森塔爾效應】【虛假同感偏差】
【蝴蝶效應】


    蝴蝶效應:上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風�！　�
    蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。
    今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規范、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現這樣的句子：
    “在你的統計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意�！�
    “你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。”
    “在客戶眼里，你代表公司”。
    今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著中國聯通加入電信競爭，私營企業承包鐵路專列、南京市外資企業參與公交車競爭等新聞的出現，企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。
    精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。

 

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【青蛙現象】

    青蛙現象：把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了�！　�
    青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。
    啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴重的危害！~
    啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學習新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的！
    啟示之三是：當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現狀、安于現狀，不思進取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業的危險！
    啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！

 

【鱷魚法則】

    鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。
    譬如在股市中，鱷魚法則就是：當你發現自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

 

【鲇魚效應】

    以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?
    原來鲇魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。
    當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
    “鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
    關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。
    首先，如果鯰魚本體代表領導者。
    領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象征著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
    從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：
    1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
    2-說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。
    3-倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。
    4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目標，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發展的拖后腿人員。
    5-系統視角、敢于變革：能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規，取得良好效益。
    對于在領導者領導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。
    其次，如果鯰魚代表團隊中一員。
    那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。但是鯰魚的數量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作�！�
    再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容。
    現在在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚性工作內容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。
    從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚工作、在什么層次上設置鯰魚工作，都將是一個組織的戰略問題。
    綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對于一個從業者，領導可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

 

【羊群效應】

    羊群效應：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。
    羊群效應最早是股票投資中的一個術語，主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現象，“有樣學樣”，盲目效仿別人，從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。
    羊群效應理論（The Effect of Sheep Flock）
    在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強化，從而產生的從眾行為�！把蛉盒�應”是由個人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線性機制。
    羊群行為是行為金融學領域中比較典型的一種現象，主流金融理論無法對之解釋。經濟學里經常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
    羊群效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，而且這個行業上有一個領先者（領頭羊）占據了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。

 

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【刺猬法則】

    刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。　
    刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”�！　�
    法國總統戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業�！边@就是戴高樂的規定。這一規定出于兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
    戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
　　通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

 

【手表定律】

    手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。
    手表定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或者個人無所適從。
    猴子與表的故事
    森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
    一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。
    做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
    但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。
    這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。
    手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發：
    對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。
    一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。
    在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。
    兩家企業合并后，企業高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。
    只選擇你認為正確的
    兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。
    尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些�！比绻�每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。
    還有人在環境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
    在現實生活中，我們也經常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優秀、同樣傾心于你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。
    擇業時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。
    在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調，做出符合潛意識心理的選擇。
    心理學研究表明，“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護，因而是值得提倡的。
    核心理念：更多選擇、更多標準會讓人無所適從。
    應用要訣：明確目標、不受干擾；懂得取舍，該放則放。

 

【破窗理論】

    破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
    破窗理論1
    也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個譬喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》）。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業。
    在這里，學者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預政策�！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭撛熵敻弧�。把這樣的謬論放之于洪災，放之于地震，放之于戰爭，好像都很合適。
    破窗理論2
    也叫 破窗效應一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。

 

【二八定律】

    二八定律(巴萊多定律)：19世紀末20世紀初意大利的經濟學家巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的�！　∩鐣�約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統計的不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在，這就是二八法則。
    二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業經營和管理中要抓住關鍵的少數;要找出那些能給企業帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關鍵客戶，加強服務，達到事半功倍的效果;企業領導人要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。
    20%的人成功------------------80%的人不成功
    20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢
    20%的人正面思考--------------80%的人負面思考
    20%的人買時間----------------80%的人賣時間
    20%的人找一個好員工----------80%的人找一份好工作
    20%的人支配別人--------------80%的人受人支配
    20%的人做事業----------------80%的人做事情
    20%的人重視經驗--------------80%的人重視學歷
    20%的人認為行動才有結果------80%的人認為知識就是力量
    20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做
    20%的人愛投資----------------80%的人愛購物
    20%的人有目標----------------80%的人愛瞎想
    20%的人在問題中找**--------80%的人在**中找問題
    20%的人在放眼長遠------------80%的人只顧眼前
    20%的人把握機會--------------80%的人錯失機會
    20%的人計劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛
    20%的人按成功經驗行事--------80%的人按自己的意愿行事
    20%的人做簡單的事情----------80%的人不愿意做簡單的事情
    20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做
    20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到
    20%的人記筆記----------------80%的人忘性好
    20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響
    20%的人狀態很好--------------80%的人態度不好
    20%的人相信自己會成功--------------80%的人不愿改變環境
    20%的人永遠贊美、鼓勵--------------80%的人永遠漫罵、批評
    20%的人會堅持--------------80%的人會放棄

 

木桶理論】

    木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。
    水桶效應是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。
    又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。